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做推手总是太难了!达到这个水平就是安全感
  • 2020-10-25 00:27

推送总监这个职位比较重,压力大,流动性大。在很多房地产企业,一个推送总监的职业生涯只有1-2年左右,很少能做到3年以上。这几年很多房地产企业的推手差不多一年换一次,2019年半年换一次。到今年上半年,已经三个月换一次了。

有些推手早上还会派朋友去宣传自己公司的楼盘,下午开会就被换掉了。

推手总是成为高风险岗位的原因有很多。一是严峻的行业背景下,房企对顶推手的总体要求在不断提高。房地产企业对推手的整体业绩评价越来越严格,要求你卖贵卖快,还不断压缩推手。

二是很多推广人在行业扩张期被“硬推”,能力和职位错位,市场萎靡,光环消失。在巨大的销售压力下,房地产企业不得不换人。

尤其是在这个困难时期,房地产企业老板的业绩指标越来越高,对推手的一般要求也更加粗糙。一线推手3个月内完成不了任务就走人,一切看表现。

那么,在目前的行业环境下,什么是优秀的推手呢?推动器要安全到什么程度?明·袁俊认为优秀的推手总是有几种能力,这使得他们很容易与平庸的推手拉开差距。

有商业思维

对结果负责,不要背地里

至于推客的价值,经过两年的讨论,推客充分认识到,推客绝对不仅仅是把房子卖好,更重要的是实现各项业务指标。比如利润率、收款率、现金返还期是多少?

但这些指标不是单靠推手就能达到的。项目卖的好的原因有很多,地段、产品、价格都会影响销售结果。大部分产品伤害都是前期决定的,没有办法用推手解决。

平庸的推进者总是想着部门内的问题,为前端部门的决策背黑锅。优秀的推广人员要从整个项目出发思考问题,充分介入前端环节,确保销售目标的实现。怎么做?

首先,在早期的土地收购开始时,推销者必须始终积极干预,以避免将销售埋在前端环节

征地决定一个项目成败的60%。所以有的1000亿房企是从前期投资征地开始的,每一块土地都要参与联合决策。每个城市应该如何做投资规划,什么样的土地应该敢于增加预期,什么样的土地应该持有风险?推线也要有明确的判断和书面的军令。

在一些基准房地产企业中,推销者总是对征地有否决权。如果他们觉得这块地以后可能滞销,可以否决。通过推进者的参与,征地决策的准确性将进一步提高。

二、项目定位阶段,充分超前,追求效益、风险和成本的最佳解决方案

产品价值大部分是在设计定位阶段就已经决定的,销售后期包装所能创造的空间相当有限。推送者总想让后端推送者被动工作,而且必须是极度高级的。

前一段时间,明袁俊看到一个房地产企业拿了一块形状不规则的地,指标中有多种类型的房产,如销售型住宅、控股型住宅、控股型公寓、商业、幼儿园等。,每种格式的值都不同。哪一个放在质量最好的位置,如何安排才能让商品价值最大化,就看推手的专业判断了。

一些景观资源丰富的房地产企业采用了营房布置,大部分建筑遮挡景观,浪费资源。在这种情况下,要么推动者从不参与项目定位决策,要么推动者根本不了解产品。

在项目定位上,要通过推手充分推进,尽量保证每个项目在定位阶段都有最大的价值和最好的产品。

第三,在产品设计阶段,深入参与标准化建设

一个项目销售慢,往往是因为产品在市场上缺乏竞争力,比如精装修档次低,或者配置太高,导致价格高。这种情况在产品线标准化的大型房企很容易出现。

因为标准化产品的成本和配置是相对固定的,但是城市之间的差异化相当严重。同一地区的两个城市,同样的产品,可能卖的好,卖的滞销。在新城市推标准化产品时,由于配置超出当地消费水平或者标准化设计不符合当地客户的生活习惯,很容易水土不服。

因此,房地产企业的许多标准化产品线在特定城市落地时,将根据当地的政策、市场和客户群体进行本地化和调整。推进者必须积极参与区域标准化进程,保证其所在城市标准化产品的竞争力,从源头上消除项目滞销的原因。

比如某1000亿房企在区域内土地的标准化产品,需要推手,充分讨论设计和成本,推手给出项目分类,对应相应的客户群体、土地、产品、价格。成本:根据推动器的要求准备产品标准和成本限额,然后指导设计团队进行产品规划和研发。

一般来说,所谓商业思维,就是发起人必须充分了解公司的商业需求,围绕核心指标的达成,参与整个开发链中影响最终销售的环节,并对结果负责。

当然,每个房企的组织架构不同,发起人的总权责也不同。但是一个优秀的推广人不会把自己局限在后端销售,而是努力走在项目开发的前端。产品设计、产品定位、征地、市场分析、目标成本规划,都需要一点了解,才能在未来走得更远。

优秀的专业能力

项目销售的最后一道防线

推手总是从专业线上升。有的是销售冠军,有的是能力极强的策划人。有些推手晋升到管理岗位后,就占了领导架子,放松了专业能力的提升。

但实际上,顶推手在团队中始终充当着顶推手的角色,经常扮演着消防队队长的角色,面对下属无法解决的问题,这是项目顶推手的最后一道防线。项目推进者必须始终对项目有清晰的认识,保持判断和洞察力,以避免项目推进者的偏差。

第一,把数字放在脑子里,把东西放在心里,时刻掌握项目的第一手资料

无论是主管国商、地区公司还是某个项目,对于自己盘子里的目标年、季、月,货值从东到西,签约后付款123,成本资源高低,竞争激烈的市场ABC,推广人必须时刻脱口而出详细的数据。

哪个地区哪个项目处于什么阶段,是否正常,存在什么问题,解决这些问题的思路是否得当,实际效果是否明显,你心里一定有这个账。

第二,按前线,加强对案件现场和渠道的控制

越是大牌的房地产企业,推手总是在第一线。在万科这种情况下,推手总是说客户,在金地的推广团队中,也有一个区域推手的位置。我们可以看到,很多标杆房地产企业执行力强,推手攻击力强,很大程度上来自自上而下的努力。

明袁俊不止一次听说万科和金地的高管和一些母鸡客户吃饭,甚至当面谈论客户,或者当面谈论团购和拓展客户。推手越优秀,越愿意下到一线,帮助项目解决销售问题。我也会亲自参加团队培训,比如经常给团队上课,分享自己的经验和方法。比如某房地产公司推副总,甚至在几个月内把收银员培养成渠道高手。

万科的区域推广人员可以准确的告诉每个业务员某个项目,以及各自的优缺点;每周例会都会检查销售人员手中每一批客户的情况,帮助项目思考如何克服;与策划团队合作,针对进门和出门的客户制定有针对性的推送政策,从公司层面给予支持。

推手是一项非常辛苦且具有挑战性的工作,充满了不确定性和变数。作为推送总监,你必须既是“聪明人”,又是“将军”——不仅善于运筹帷幄,赢得千里之外,还能亲临一线,在必要时与团队并肩作战。

沟通和资源协调技能

除了专业能力不足,很多项目和内部协调不好也有很大关系。

部分项目的推手被项目进度耽误,现场售楼处原定9月开业,10月开业。到了8月底,工程部突然说不能按时完工,开放时间要推迟一个月。最后售楼处开业,预售许可证延期。申请许可证的同事总说快,又过了一个月。

时间节点无法固定,却反复变动,导致推送计划根本无法布局,推广预算无法规划,客户在预约中流失。

这些都是因为内部沟通协调的问题。推手不仅仅是推手的事情,一个优秀的推手必须善于处理和协调公司各部门之间的关系,善于沟通、调动和整合公司各方面的资源,帮助实现绩效。

一是纵向沟通,做好上传发布

首先,推手总是和老板沟通。

一个项目的成败不在于总经理或某个部门的工作。当项目出现问题时,及时将信息传达到位,争取老板的支持和配合,就可以轻松解决。

但是,向上的沟通不仅仅是哭。而是要根据实际问题提出可能存在的风险,给老板提供A、B、C等。,这样老板才能做决定。比如项目进度跟不上,就要分析工期延迟一周、半个月、一个月会给项目销售造成多大的损失,让老板权衡。

工作中没有绝对的对错,只有利益的平衡。知道老板在工作中的意思是非常重要的。

其次,推手总是需要加强与下属的沟通。

房地产行业很辛苦。快周转模式下,各个部门的房地产人就像一台疯狂运转的机器,一颗挣扎支撑的螺丝钉,压力自上而下弥漫开来。大家都处于极限状态。

当遇到困难时,一个好的推动器应该总是在公司和员工之间起到缓冲作用,化解团队的负面情绪,使团队更积极地面对问题。有时候,团队很难赶上节点。请大家喝酒聊天,同时听下面的话,让管理者发现一些平时找不到的问题和风险。

二是横向沟通,与各职能部门紧密联系

例如,与工程部保持顺畅的流程沟通,实时跟踪项目进展。项目节点有哪些风险?两个部门的信息要同步。

变化是必然的,问题必然存在。优秀的推进者能够在第一时间发现计划脱轨的迹象,及时调整计划,编制应对计划,将负面影响降到最低。在瞬息万变的市场和环境中,保持推手的主动权。

成熟的管理能力

充分调动团队的激情

很多新的推手,除了提升自己的技能,还能充分激励团队,平衡利益,这也是推手的一项重要能力。员工的士气是面对挑战的“潜力”,尤其是对推动器团队来说,销售氛围对绩效有直接影响。

在一些项目中,销售团队充满了活力、信心和能量。无论是打电话还是接待客户,他们都非常积极,渴望成交。在其他滞销项目中,销售团队通常无精打采,士气低落,销售人员要么在聊天,要么坐在前台玩手机。

差距往往反映出推手的一般管理能力。

《推手》导演就像一个带兵打仗的将军。他需要一个战斗力强的团队为他而战,完成他的成就。一个推手的总能力再强,没有一个团队等于零。

一个好的推广人,总有一个能打胜仗的团队,知道如何调动团队的激情。

首先,推手必须总是能够雇佣人员并形成互补的团队。

不同的项目有不同的策略,不同的命题需要不同的问题解决者。所以团队的能力结构要和项目面临的问题相匹配,有的项目要挑战高价,有的项目要短而快。同时,策划经理、销售经理、渠道经理都有各自的优缺点和工作习惯。

比如标准化程度高的房企,基层规划往往不够合格。这时候就需要搭配一个有经验的注重策划工作的销售经理。推手与案件实际需求的匹配程度需要销售经理的经验判断。

为了充分发挥团队的战斗力,推动者必须时刻了解每个人的专业能力和个性特征,选人用人,形成互补团队。这样团队才能发挥力量,没有缺点。

第二,推手永远会保护团队的利益

一个好的管理者不是控制团队,而是帮助团队成功。大部分项目的业绩压力都是很大的,所以推送经理团队不仅要制定指标,不断给团队施加压力,还要客观的思考团队的能力,先给方法再给指标。

其次,获得团队的信任,做他们的保护伞,维护团队在公司的利益。很多大型房企部门墙比较厚,在开展一些工作的时候,往往会引起纠纷,工作认真的人反而会被投诉。还有一些团队成员总是被分配去做不属于自己的工作。如果他们参加不必要的会议,如果他们拒绝接受这些会议,他们将受到投诉。

作为管理者,你必须在这个时候保护你的团队成员,帮助他们消除工作中不必要的麻烦,帮助他们在公司争取机会和利益。尤其是当他们的内外资源无法协调时,他们利用自己的权利和人脉帮助下属处理问题。能够与下属建立牢固的信任关系。

第三,利用好激励机制,尤其是短期激励机制

首富曾经说过,要做大生意,首先要完成“一个亿的小目标”,也就是说,设定可以实现的短期目标,可以最大限度的激励自己和团队。销售也是如此。持续拆分短期目标结合短期激励可以激发团队活力。

比如万科某销售控股项目,每周对业务员进行排名,做详细的客户,要求业务员汇报自己下周的目标,包括拜访次数、拜访客户、交易量、合同金额、公司为实现目标提供的帮助等。顶级销售员每周都能拿到奖金。

业绩好的业务员会不断积累成就感,挑战高目标。迷失的销售人员会慢慢变得愤怒,但适当的愤怒可以激发他们的工作热情。

这样一方面可以刺激业务员的狼,另一方面可以更好的把营销和策略结合起来,根据销售的需求来规划项目的推送策略,尽可能的提高项目的转化率。

第四,奖惩透明,营造轻松的团队氛围

俗话说得好,不患寡,患不均。在管理过程中,推动者必须始终保持公平。让大家没有委屈和抱怨。

比如某个项目的推送总监,在给策划团队分配提成的时候,为了不让差距过大,会把提成高的员工比例平均分配给提成低的员工。甚至给一些暂时没有项目的人,甚至一些其他项目的提成。这种行为,其实是在追求平均,而不是追求公平。

所谓“一碗水端平”,是为了保证每个人的规则都一样,没有特殊情况,而不是让团队成员感觉一样。规则透明,敢赏罚分明。

最后,在公司营造轻松愉快的工作氛围,倡导简单透明的工作方式和健康轻松的团队氛围。只有工作氛围简单轻松,团队才会专注工作。一旦组织内发生内讧,人浮于事,这样的推手团队战斗力有限,绩效指标完成情况肯定很差。

长期学习的能力

不断培养专业技能

中国的房地产政策在逐年变化,客户的需求也在不断变化。去年管用的,今天可能就不管用了。一般的推手总是望天吃饭,优秀的推手总是不断学习,紧跟时代步伐,不断学以致用,把学到的东西转化为个人能力。

要保持安全感,就要不断培养和提升自己的专业能力。

首先,推手必须永远是全能选手。

很多推手整体能力单一,比如不精通策划销售和渠道,做促销的不懂得策划推广,做渠道的不懂得讲故事。

但是,推手永远属于专业干部,而不是纯粹的管理干部。推手总能获得更大的发展空间,在三条职业线上超越职业经理人。如果任何一个领域出现了问题,推动者总是会在那个领域加强下属,不留任何缺点。

其次,保持知识更新,跟上行业前沿。

明·袁俊认识某个团体的推手,每年都飞到几十个城市。每次去一个城市,他都要抽时间去看盘,一年看了100多个项目。全国优秀项目有哪些创新做法和新动向,全国各地的市场和客户有什么特点?

这样的推手总是熟悉各种项目,不管是换公司还是换城市,自然不缺保障。

第三,加强跨学科思维能力。

在行业大规模运作的浪潮下,各个部门不再孤立存在。而是要互相充分接触,共同对项目利润负责。跨学科的知识和思维会越来越重要。


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